Es gibt einige Belege, die zeigen: in der Qualität von Personalauswahlverfahren, insbesondere Bewerbungsgesprächen, ist noch viel Luft nach oben. Dennoch werden die notwendigen Kenntnisse oft nicht systematisch und frühzeitig Führungsnachwuchskräften vermittelt. Obwohl die Auswahl neuer Teammitglieder eine wesentliche Führungsaufgabe ist, lernen sie in PE- oder Traineeprogrammen zwar in aller Regel Klassiker wie Verhandlungs- und Präsentationstechniken oder Projekt-, Zeit- und Konfliktmanagement, aber nicht, wie professionelle Personalauswahl geht. Die Konsequenzen sind sowohl für das Unternehmen als auch für die Führungsnachwuchskraft oft problematisch. Die Investition in eine entsprechende “Grundbesohlung” könnte Abhilfe schaffen und würde sich sehr schnell rechnen.
Indizien mangelnder Professionalität bei Bewerbungsinterviews
- Jüngst veröffentlichte Ergebnisse einer Umfrage zur Personalauswahl bescheinigen deutschen Arbeitgebern schlechte Noten in der Personalauswahl. Nur 3% der Unternehmen setzen strukturierte Interviews ein, die ihren Namen auch verdienen. Allerdings glauben 80% der Arbeitgeber strukturiert zu interviewen, weil sie eine Sammlung von wenig relevanten Fragen z.B. nach Stärken und Schwächen sowie Bewerbungsmotiven in jedem Interview stellen.
- Frauen erleben bereits in Vorstellungsgesprächen oft Sexismus. So zeigte eine Umfrage unter 1.000 Frauen über 18 Jahren, dass ihnen in Vorstellungsgesprächen mindestens eine sogenannte unerlaubte Frage gestellt wurde. Jede dritte Frau wurde nach ihrer Familienplanung gefragt.
- Im Recruiting gerade von qualifizierten Frauen setzen viele Unternehmen bei der Vorstellung ihrer Arbeitgeberleistungen auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Und schaden sich selbst, in dem sie Geschlechterstereotypen bedienen. Genau das schreckt nach einer Studie qualifizierte Frauen eher ab. Sie möchten keine Alibi-Programme nur für Frauen, keine “Sonderlocke” für Mütter und keine Vorzeige-Frauen als Führungskräfte, die es geschafft haben (aber leider eben nur in typisch Frauen besetzten Bereichen wie Personal oder Kundenservice). Sie möchten ehrliche Gleichberechtigung.
- Eine Auswertung von kununu zeigt, dass die Bewerber Professionelle Gesprächsführung, Erklärungen zu weiteren Schritten, Vollständigkeit von Informationen und Zufriedenheit mit Antworten als maximal durchschnittlich auf einer Skala von 1 bis 5 bewerten.
Führungsnachwuchskräfte in der Interview-Praxis
Bei der Personalauswahl werden Führungsnachwuchskräfte oft ins kalte Wasser geworfen. Sie üben sich mit Hilfe von Internetrecherchen in Selbstversuchen oder schauen sich bei den “alten Hasen” deren althergebrachte Vorgehensweise ab. Es scheint fast, dass mit der Beförderung den Nachwuchskräften zugeschrieben wird, dass sie Personalauswahl-Gespräche führen können.
Dem ist aber ganz und gar nicht so, wie ich schon bei vielen Recruiting Service-Projekten selbst erfahren konnte. Hierbei unterstützen wir Unternehmen als Ergänzung der Personalabteilung bei Personalauswahlverfahren und gehen dabei auch mit Führungs(nachwuchs)kräften in Vorstellungsgespräche. Und das sind Beobachtungen, die wir dabei machen:
Ob eigene Vorstellung oder Frageformulierungen – beides fällt oft deutlich umfangreicher aus als notwendig und sinnvoll. Oder man erlebt eine Aneinanderreihung von Standardfragen, die in jedem Bewerbungsratgeber oder bei einer Google-Suche schnell zu finden sind. Beliebt ist nach wie vor: “Was sind Ihre Stärken und Schwächen?”
Oft werden die außerfachlichen Anforderungen der Stelle gar nicht erst thematisiert. Statt dessen wird die Gesprächszeit zum “Fachsimpeln” genutzt. Oder man versucht die sogenannten “weichen” Anforderungen mit geschlossene Fragen wie “Halten Sie sich für teamfähig?” zu klären.
Manchmal hat man das Gefühl, es ist wie bei einer Prüfung. Da werden alle möglichen Sozialleistungen und Vorteile gelistet und noch nachgeschoben, wenn etwas vergessen wurde. Dabei macht sich kaum jemand Gedanken, ob das gute “Kaufargumente” für genau den Bewerber sind, der da vor einem sitzt. Zielgruppen-Orientierung oder Candidate Personas Fehlanzeige!
Nicht nur, dass so manches Gespräch ziemlich abrupt endet, oft fehlt eine verbindliche Vereinbarung am Ende. Und auch nach so manchen Gespräch fällt auf: ups – ich habe ja gar nicht nach der Gehaltsvorstellung, der Kündigungsfrist oder anderen wichtigen Fakten gefragt.
Auch an dieser Stelle erlebt man ganz viel Bauchgefühl kombiniert mit allen Beurteilungs- und Bewertungsfehler, die es gibt: z.B. Sympathie-, Halo- oder Pygmalion-Effekt. Eine Orientierung der Bewertung an vorher definierten und für die Stelle relevanten Anforderungen findet selten systematisch statt.
Die Konsequenzen
Mit diesen Handicaps getroffene Einstellungsentscheidungen können (zufällig) erfolgreich sein. Aber sie haben einfach eine höhere Wahrscheinlichkeit, nicht oder nicht nachhaltig erfolgreich zu sein. Die Konsequenzen sind folgende:
- Bewerber springen noch im Bewerbungsprozess ab. Sie fühlen sich im Gespräch nicht persönlich abgeholt oder gefordert und schließen vom erlebten Verhalten der Führungskraft im Jobinterview auf deren Kompetenz als Führungskraft.
- Erst nach der Einstellung fällt auf, dass bestimmte Anforderungen nicht erfüllt sind, weil sie nicht oder nicht tiefgehend hinterfragt wurden. Die Folge: ein deutlich höherer Qualifizierung- und Führungsaufwand dieser New Hires.
- Wenn New Hires persönlich nicht passen oder nicht die gewünschte Produktivität/ Leistung erbringen, werden sie schnell zur Belastung für das gesamte Team und damit für die Führungskraft. Die Erwartung war eine andere: nämlich Entlastung und Unterstützung.
- So in den neuen Job gestartete neue Mitarbeiter fühlen sich selbst oft nicht wohl und orientieren sich recht früh neu. Die Folge solcher Frühfluktuation: die Führungskraft und das Team haben wieder eine Vakanz zu verkraften; die Kosten der Einstellung haben sich nicht bezahlt gemacht und fallen nun sogar erneut an.
- Das Arbeitgeber-Image leidet. Ob unzufriedener Mitarbeiter oder ein New Hire, der frühzeitig das Unternehmen wieder verlässt, beide kommunizieren darüber, nicht selten auch öffentlich in sozialen Netzwerken.
- Passiert das einer Führungsnachwuchskraft öfter, beschädigt dies auch deren Image als Führungskraft und damit die Akzeptanz im Team und in der Führungsmannschaft. Die mögliche Konsequenz kann dann auch bei dieser Nachwuchskraft der Wunsch nach einem Stellenwechsel sein.
Frühzeitiges Bewerberinterview-Training als Problem-Prophylaxe
Daher sollte jedes PE- und Traineeprogramm um das Thema Bewerberinterview-Training ergänzt werden. Ähnlich wie Projekt- oder Zeitmanagement kann man in einem solchen Training grundlegende Methoden und Techniken professioneller Interviewführung lernen. Natürlich bekommt man auch in den anderen üblichen Trainings einiges an Rüstzeug mit, das auch für das Führen von Bewerbungsinterviews hilfreich ist. Aber es bleibt genug Spezifisches und leider mangelt es doch immer wieder am Transfer des Gelernten in die Personalauswahl-Situation.
* Auch wenn wir zu Gunsten der Lesbarkeit auf die gleichzeitige Nutzung aller Genderformen verzichten, meinen wir immer alle Geschlechter.
