Auch wenn dem Volksmund nach Geld allein nicht glücklich macht. Mehr davon zu haben, schadet auch nicht wirklich. Recruiter-Gehälter können im Vergleich mit anderen HR-Spezialisierungen wie Personalentwicklern oder HR-Beratern nicht mithalten. Über mögliche Gründe hat sich die Recruiting-Expertin Dr. Ruth Böck bereits Mitte Februar in einem viel beachteten Beitrag hier auf Blog Rekrutierungserfolg.de geäußert. Wie aber können Recruiter & Co. diesem Missverhältnis begegnen? Ein Ansatzpunkt, den sie genannt hat, möchte ich gerne aufgreifen: die eigenen Leistungen als Recruiter/des Recruiting Managements besser dokumentieren und “verkaufen”. Denn genau das vermisse ich immer wieder in der Praxis. Mein präferierter Ansatz dazu ist …
Zahlen, Zahlen, Zahlen
Nichts beeindruckt Firmenlenker und Führungskräfte mehr als nachweisbare Erfolge. Und die lassen sich effektvoll in Zahlen zum Ausdruck bringen. Das kann jeder sehr gut in seinem Unternehmen beobachten, wenn es um die Darstellung von Vertriebserfolgen geht.
Ich höre schon, wie der ein oder andere einwendet, dass es beim Recruiting doch um Menschen geht, dass das quantitativ nicht zu erfassen ist und dass man doch bereits genug zu tun hat und jetzt nicht auch noch Zahlen sammeln kann. Klar, es geht um Menschen, und richtig, auch die Zeit für zusätzliches Controlling ist rar. Aber Einspruch: Es gibt schon einige Ansatzpunkte, zu denen Kennzahlen ermittelt werden können. Außerdem gibt es zumindest näherungsweise die Möglichkeit, qualitative Aspekte zu quantifizieren. Wichtig ist und bleibt aber: Wollen Recruiter & Co. ihren Platz im Unternehmen behaupten und ihren Wert belegen, geht das nicht ohne entsprechende Zahlen. Und ganz nebenbei bieten solche Kennzahlen und ihre Auswertung auch noch Ansatzpunkte zur (weiteren) Optimierung des Recruitings. So kann man “zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen”.
Controlling mit Recruiting-Kennzahlen – ein Wald mit vielen Bäumen
Beim Eintauchen in die Materie stößt man auf eine Menge möglicher Kennzahlen (= KPI = Key Performance Indicator). Es gibt sehr viele Bäume in unserem Recruiting-Kennzahlen-Wald. Und das Blätterrauschen kann ohrenbetäubend sein. Damit Recruiter & Co. handlungsfähig bleiben, darf also das Kennzahlen-Konstrukt nicht zu sehr austreiben. Schließlich soll die Leistungsfähigkeit des Recruitings nicht an der Größe des Kennzahlensystems, sondern am Handeln und Erfolg des Recruitings gemessen werden. Und gerade in KMUs wird es nur selten umfassende Controlling-Strukturen geben, die entsprechende Grundlagen bieten.
Daher möchte ich den Wald etwas eingrenzen und auf 4 Dimensionen fokussieren:
- Kosten
- Mengen
- Zeit
- Zufriedenheit
Die ersten 3 sind quantitativ, die letzte nur qualitativ zu erfassen. Am einfachsten dürfte die Erfassung von Mengen sein. Die Messung von Dauern ist bereits aufwändiger. Kosten zu ermitteln, ist eine zusätzliche Herausforderung. Denn es sind ja nicht nur direkte Kosten, sondern auch nicht unerhebliche indirekte Kosten zu betrachten. Ohne die Zufriedenheit der Prozessbeteiligten zu ermitteln, sind jedoch die quantitativen Kennzahlen nur wenig aussagekräftig. Denn auch ohne Zauberei kann eine Stelle schnell und günstig besetzt werden, wenn der erstbeste Bewerber genommen wird.
Welche Kennzahlen erfasst werden sollten, hängt in erster Linie vom konkreten Aufgabenspektrum und den Abläufen im Recruiting ab. Das Aufgabenspektrum wird in der Regel neben der Besetzung konkreter Stellen noch flankierende Tätigkeiten z.B. im Personalmarketing umfassen. Mögliche Kennzahlen sind:
Mengen zu den konkreten Stellenbesetzungen können – wenn vorhanden – i.d.R. aus dem Bewerber-Management-System gezogen werden. Z. B. wären da:
- Anzahl zu besetzender Stellen
- Anzahl Stellenanzeigen
- Anzahl Direktansprachen
- Anzahl eingehender Bewerbungen
- Anzahl Bewerbungsgespräche (und anderer Auswahlinstrumente wie Testverfahren, Assessment Center)
- Anzahl Angebote
- Anzahl Bewerberzusagen
- Kandidatenzahl im ggf. vorhandenen Bewerberpool
Diese Mengengrößen können weiter differenziert werden. Z. B. Bewerbungen nach Initiativ-Bewerbungen, nach bestimmten Recruiting-Kanälen oder als Reaktion auf Direktansprachen oder Mitarbeiterempfehlungen – vorausgesetzt enstsprechende Zuordnungen sind möglich.
Im Personalmarketing können je nach Art und Umfang der Maßnahmen reale oder virtuelle Kontakte, Besucher, Aktivitäten und Reaktionen z.B. auf (Recruiting-)Messen, auf der Karriereseite oder in Social Media Netzwerken erfasst werden.
Zeitgrößen spielen ebenfalls eine große Rolle für die Leistungsbetrachtung des Recruitings. Grob können zum einen die Dauer für einzelne Tätigkeiten und zum anderen die Dauer für verschiedene Prozess-Schritte gemessen werden.
Die Dauer einzelner Tätigkeiten spielt vor allem eine Rolle für die Kostenbetrachtung, da Personalkosten regelmäßig einen hohen Anteil der Gesamt-Recruting-Kosten ausmachen. Die Leistungsfähigkeit des Recruitings wird deutlicher durch die Prozessdauern belegt. Prominenteste Kennzahl ist die Time-to-Fill, also die Zeit von der Bedarfsmeldung bis zum Vertragsschluss oder bis zum 1. Arbeitstag (je nach Definition). Weitere Dauern können in Bezug auf die verschiedenen Prozess-Schritte ermittelt werden:
- bis zur Erstbewertung
- bis zum Testverfahren
- bis zum Bewerbungsgespräch
- bis zur Entscheidung
- bis zum Vertragsangebot
- bis zum Vertrag
- …
Ob und welche Zeitspannen tatsächlich kontinierlich erfasst werden sollten, darüber lässt sich lange diskutieren. Wenn die Informationen manuell erfasst werden müssen und der Erfassungsaufwand damit recht hoch ist, bieten sich stichprobenartige Erfassungen an. Beispielsweise können die Prozessdauern vor und nach Prozessänderungen für einzelne Stellenbesetzungen erfasst werden. Auf diese Weise können dann die Änderungen in Hinblick auf zeitliche Auswirkungen evaluiert werden.
Egal, was geleistet wird und wie schnell das gehen mag, die Vorgesetzten werden immer einen Fokus auf die Kostenseite setzen. Je nach Ausbaustatus der Kostenrechnung im Unternehmen werden entsprechende Zahlen für Recruitingkosten mehr oder weniger leicht verfügbar sein. Direkte Kosten werden i.d.R. einfach zu ermitteln sein. Dazu gehören z. B.
- Anzeigenkosten
- Kosten für Personalvermittlung/-beratung
- Kosten für Testverfahren
- Personal-, Raum-, Bewirtungs- und Reisekosten für die Durchführung von Gesprächen oder Assessment Center
- …
Eine Vollkostenbetrachtung aller Aufwendungen und die Berechnung von durchschnittlichen Kosten pro Bewerbung oder pro Stellenbesetzung ist aber bereits ungleich aufwändiger. Auch hier erscheint deshalb ein stichprobenartiger Ansatz sinnvoll, bei dem in einem bestimmten Turnus oder im Falle von Prozessänderungen Kosten für bestimmte Stellenbesetzungen erfasst und kalkuliert werden.
Wenn wir wissen, wieviel geleistet, wieviel Zeit gebraucht wurde und welche Kosten entstanden sind, ist immer noch nicht klar, wie das Recruiting qualitativ zu sehen ist. Wohlmöglich ist das Recruiting ja sehr schnell, die Kosten niedrig und es werden größte Mengen von Bewerbungen bearbeitet. All das sagt aber noch nichts darüber aus, ob die passenden Bewerber ausgewählt wurden und sowohl Fachbereiche als auch Bewerber mit dem Verfahren und dem Ausgang des Verfahrens zufrieden sind.
- Indirekte indikatoren für die Passung der Neueinstellung sind beispielsweise die Verbleibrate nach einer definierten Zeitspanne (z. B. Probezeit) oder Kosten für Schulungen, Coaching u.ä. in der Einarbeitungsphase.
- Direkter geht es, indem Recruiter ein Feedback von den Bewerbern und den neuen Kollegen zum Bewerbungsverfahren einholen. Das kann z. B. mit einer standardisierten (Online-)Befragung erfolgen. Gerade auch von den Fachbereichen, in denen die ausgewählten Bewerber tätig sind, sollte regelmäßig Feedback eingeholt werden, zum einen in Bezug auf das Recruiting-Verfahren, zum anderen in Hinblick auf die Passung der ausgewählten Bewerber. Die Ergebnisse sollten auf einer Bewertungsskala abgebildet werden, damit schließlich Zufriedenheitswerte in ihrer zeitlichen Entwicklung den quantitativen Kennzahlen gegenübergestellt werden können.
- Beachtet werden sollten auf jeden Fall auch externe Bewertungsportale für Arbeitgeber, insbesondere wenn wie im Fall von Kununu explizit auch Bewertungen zum Bewerbungsverfahren abgefragt werden (weitere Arbeitgeberbewertungsportale).
Das Gesamtbild zählt
Können Recruiter & Co. sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht ihren Einsatz belegen, aber vor allem auch gute Ergebnisse vorweisen, ist das eine sehr gute Basis für mehr Wertschätzung und letztlich auch eine gute Argumentationsgrundlage für Gehaltsgespräche/ -verhandlungen. Denn dann kann man zeigen, dass man nicht einfach nur Personalanforderungen mehr oder weniger stringent abarbeitet, sondern den Job des Recruiters so managt, dass die passenden Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Platz im Unternehmen zur Verfügung stehen und das Unternehmen seine Unternehmensziele verfolgen kann. Übrigens klappern gehört auch zum Handwerk und steigert die Reputation: auch Recruiter können mal über ihre Erfolge berichten, z. B. in der Mitarbeiterzeitschrift, dem Intranet, in einem Beitrag in einer Fachzeitschrift oder bei Vorträgen vor Fachpublikum. Gesammelte und ausgewertete Zahlen, Daten und Fakten machen auch dies leichter – und sie bieten die Möglichkeit zur Visualisierung.
Meine Empfehlung: Versuchen Sie nicht gleich den großen Wurf. Aber fangen Sie an. Gerade zu Beginn heißt es Maßhalten und sich auf wenige wichtige Kennzahlen konzentrieren. Das könnten z.B. für einen Berichtszeitraum oder eine Recruiting-Kampagne sein:
- Zahl neu zu besetzender Stellen/ je Recruiter
- Zahl besetzter Stellen
- Ø Zahl Bewerbungen/ je Stelle
- Ø Anteil A Kandidaten
- Ø Anteil angenommener Vertragsangebote
- Ø Gesamtbesetzungsdauer/ Time-to-Fill
- Ø Kosten einer Stellenbesetzung
- Ø Zufriedenheitsbewertung Fachbereich
- Ø Zufriedenheitsbewertung Bewerber
- Besucherzahlen Karriereseite
Aber Achtung: Für die Kennzahlen sind die Ermittlungsgrundlagen und die Abgrenzungen zwischen den Berichtszeiträumen genau zu definieren. So machen z. B. einige Werte nur Sinn, wenn sie sich auf abgeschlossene Recruiting-Verfahren beziehen.
Nachdem man erste Erfahrungen mit einem smarten Kennzahlensystem gesammelt hat, lässt sich das System immer noch bei Bedarf und für entsprechende Fragestellungen erweitern.
Weitere Beiträge zu Kennzahlen für das Recruiting:
- Zusammenstellung von wichtigen Kennzahlen mit Hinweisen auf Besonderheiten und Fallen: https://blog.metahr.de/2014/03/28/hr-controlling-20-wichtige-recruiting-kennzahlen-im-ueberblick/
- Sehr ausführliche Zusammenstellung denkbarer Kennzahlen ergänzt um HR Kennzalen mit Recruiting-Relevanz: https://www.reif.org/blog/kpis-im-recruiting-und-employer-branding-wie-machen-wir-unseren-hr-wertbeitrag-zum-geschaeftserfolg/
- Einen besonderen Blick liefert H. Zaborowski auf das Zahlensammeln im Recruiting: https://www.hzaborowski.de/2014/03/31/recruiting-controlling-wichtige-kennzahlen-und-mehr/
- Hinweise zu Bewerberbefragungen gibt R. Böck im Blogbeitrag: https://www.rekrutierungserfolg.de/2015/02/18/bewerberbefragung-die-frage-danach-wie-waren-wir/
* Auch wenn wir zu Gunsten der Lesbarkeit auf die gleichzeitige Nutzung aller Genderformen verzichten, meinen wir immer alle Geschlechter.
