In der November-Ausgabe des personalmagazins* berichtet Prof. Kanning (Hochschule Osnabrück) über eine Untersuchung zur Interviewpraxis in deutschen Unternehmen. Sie zeigt, was Bewerbern wie Unternehmenslenkern in gleichem Maße missfallen müsste: die Professionalität bei Bewerbungsgesprächen bleibt oft auf der Strecke. Statt dessen begegnet man Beliebigkeit durch unstrukturierte Vorgehensweisen und Entscheidungen, die nach persönlichem Gusto der Interviewer getroffen werden. Dass Rekrutierungserfolge ausbleiben oder Personalauswahlentscheidungen sich hinterher als Fehlgriffe herausstellen, wundert daher nicht. Da ist Umdenken angesagt. Ein guter Ansatzpunkt dafür wäre die Führungskräfteentwicklung.
Merkmale professioneller Personalauswahl
Grundsätzlich fußt solides Recruiting auf einer Anforderungsanalyse. Hierbei werden die Anforderungen an Stelleninhaber durch Befragung unterschiedlicher Personen, die den Arbeitsplatz aus verschiedenen Perspektiven gut einschätzen können, erhoben und festgelegt, wie ausgeprägt die Kompetenzen sein müssen, damit ein Bewerber als geeignet eingestuft werden kann.
Einen strukturierten Abgleich zwischen Anforderungs- und Bewerberprofilen einerseits und einen Vergleich der Bewerber untereinander andererseits stellen Interviewleitfäden mit Bewertungsraster sicher. Dadurch wird erreicht, dass
- die Interviewer jedem Bewerber für die gleiche Stelle die gleichen Fragen stellen,
- die relevanten Anforderungen der Stelle auch geprüft werden,
- jede Anforderung möglichst nicht nur durch eine, sondern durch mehrere Fragen gemessen wird,
- es eine klare Einordnung und Bewertung der Antworten gibt.
Die Entscheidung nach dem Interview wird professionell herbeigeführt, wenn
- für jede relevante Kompetenz eine Auswertung der Antworten vorgenommen und bei mehreren Fragen je Kompetenz ein Mittelwert gezogen wird,
- ein Abgleich des Ergebnisses mit dem Anforderungsprofil stattfindet und festgestellt wird, ob der jeweilige Bewerber den Anforderungen genügt,
- ein Vergleich der Bewerber, die den Anforderungen genügen, untereinander vorgenommen wird.
Umfrageergebnisse zur gelebten Praxis
Schauen wir auf die Ergebnisse der o.g. Umfrage** und wie es um Anforderungsprofile, Interviewleitfäden und Entscheidungsfindung in der Praxis bestellt ist:
Anforderungsprofile
- Anforderungskriterien werden überwiegend durch eine Person definiert, meist den Vorgesetzten (86%).
- Explizite Anforderungsprofile finden sich nur bei 29% der Unternehmen.
- In nur 5% der Fälle werden die Auswahlkriterien ausschließlich durch das Anforderungsprofil bestimmt; in 62% der Fälle wird hingegen die Auswahlentscheidung überwiegend durch die globale Einschätzung des Interviewers bestimmt.
Interviewleitfäden
- Interviewleitfäden gibt es zwar in 60% der befragten Unternehmen, aber ihr Strukturierungsgrad und die o.g. Qualitätskriterien sind nur gering ausgeprägt.
- Bei 22% der Unternehmen gibt es lediglich eine Themenliste, aus denen der Interviewer nach Belieben seine Themen für ein Interview auswählt. Nur bei 19% der Fälle werden die Themen für eine Stelle vorgegeben.
- Konkrete Interviewfragen gibt es bei 20% der Unternehmen. Aber nur bei 11% der Fälle wird darauf geachtet, dass die Interviewer die gleichen Fragen je Bewerber für ein und dieselbe Stelle stellen.
- Dass mehrere Fragen zur gleichen Anforderung gestellt werden, darauf wird nur in 15% der Fälle Wert gelegt.
- Ein Abgleich der Antworten mit den Anforderungen über ein Bewertungs-/ Punkte-Raster ist die absolute Ausnahme (5%).
Entscheidungsfindung nach Interview
- Anforderungsprofile werden bei der Entscheidungsfindung nur in 19% der Fälle als Maßstab herangezogen.
- Bei 73% der Unternehmen wird die Auswahlentscheidung auf Basis eines undifferenzierten Gesamteindrucks gefällt.
Quintessenz
Gleicht man SOLL und IST miteinander ab, wird in der Praxis erkennbar wenig Wert darauf gelegt, die Eignung eines Kandidaten für eine Stelle in Vorstellungsgesprächen wirklich professionell zu prüfen.
Statt dessen machen sich Interviewer häufig nach eigenen Maßstäben und Bauchgefühl ein Bild vom Bewerber. Die Vorstellungsgespräche mit verschiedenen Kandidaten für die gleiche Stelle verlaufen oft sehr unterschiedlich. Eine Vergleichbarkeit von Bewerbern mit den Anforderungen sowie von Bewerbern untereinander ist kaum möglich, weil keine klaren Anforderungen bestehen, die gewonnenen Informationen über die Kandidaten aufgrund der unterschiedlichen Gesprächsverläufe höchst heterogen sind und es keine strukturierte Bewertung der Gespräche gibt.
Einstellungsinterviews sind an sich gut geeignet, um den beruflichen Erfolg von Bewerbern valide vorherzusagen. Aber nur, wenn sie strukturiert und professionell verlaufen. Die Studienergebnisse zeigen: da ist noch viel Luft nach oben.
Ansatzpunkte für mehr Qualität in Interviews
Professionelle Vorstellungsgespräche und Personalauswahl sind eine Frage des Wollens und Könnens. Unstrukturierte Interviews sind durch die vielen Freiheiten und die individuelle Entscheidungsmacht attraktiv. Strukturierung oder Vorgaben werden daher nicht selten als Eingriff erlebt und als unnötig abgetan.
Dabei gibt es aus Unternehmenssicht viele gute Gründe für ein Umdenken hin zu einem strukturierten, professionellen Vorgehen:
- weniger Fehlgriffe und Frühfluktuation und der damit verbundenen zusätzlichen Rekrutierungskosten,
- schnellere Integration und Erreichen der Produktivität neuer Mitarbeiter sowie
- eine höhere Zufriedenheit der Bewerber (Stichwort Candidate Experience) und neu eingestellten Mitarbeiter mit ihrem Job.
- Förderung der Employerbility und internen Wechselchancen einmal eingestellter Mitarbeiter.
Hinzu kommt: Insbesondere jüngere Personalentscheider können durch diese unstrukturierte Vorgehensweise verunsichert werden. Ihnen fehlen nicht nur persönliche Vergleichsmaßstäbe und Erfahrung. Sie bevorzugen auch klare Strukturen und Orientierung, schätzen Transparenz und Fairness und legen weniger Wert auf Hierarchie und Status. Dem spielen Anforderungsprofile, Interviewleitfäden und Bewertungsraster in die Hände. Zumal die Nachwuchskräfte auch mit Matching, Vergleichen und Bewertungen allerorts vertraut sind.
Die Vermittlung von Personalauswahl-Kompetenz sollte in keiner Führungskräfteentwicklung fehlen
Daher ist es m.E. ein guter Ansatzpunkt, die Qualität der Interviews und Personalauswahl durch Integration des Themas in die Führungskräftequalifizierung und Nachwuchsprogramme zu steigern. Diese umfassen i. d. R. ganz selbstverständlich Seminare und Coachings zu Themen wie Konfliktmanagement, Mitarbeitergespräche, Delegation oder Projektmanagement, vernachlässigen interessanter Weise aber oft die Personalauswahl. Ebenso wenig wie man aber davon ausgehen kann, dass eine Führungskraft mit der Beförderung auf einmal gekonnt delegieren kann, kann sie Einstellungsinterviews führen. Warum also nicht in beiden Fällen Unterstützung anbieten und auf diesem Weg die Professionalisierung vorantreiben?
Mit der Integration einer strukturierten Personalauswahl und Interviewführung in entsprechende Entwicklungsprogramme unterstreichen Unternehmen außerdem den Wert professionellen Recruitings und fördern damit das o.g. Umdenken mit den aufgezeigten positiven Wirkungen – auch bei den etablierten Entscheidern. Denn diese werden erleben, dass die einschlägig qualifizierten Führungs(nachwuchs)kräfte mit einer strukturierten Vorgehensweise bei der Personalauswahl mehr und nachhaltiger Rekrutierungserfolg erzielen.
* Quelle: Kanning, U. P.: Diagnose verbesserungswürdig. In: personalmagazin 11/2015, S. 40-43
** Die Daten gehen auf Antworten von 215 Befragungsteilnehmern zurück, die durchschnittlich 41 Jahre alt sind und im Mittel 10 Jahre Interviewerfahrung mitbringen. Es haben 60 % Frauen und 40% Männer aus Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen teilgenommen.
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* Auch wenn wir zu Gunsten der Lesbarkeit auf die gleichzeitige Nutzung aller Genderformen verzichten, meinen wir immer alle Geschlechter.
