Backstage | Auf Ausschreibungen als (Senior-) Recruiter (m|w|d) bewerben sich schnell einmal mehr als 100, manchmal auch an die 200 Kandidaten. Viele davon arbeiten derzeit als Recruiter in der Personaldienstleistung. Ihr Ziel: den Seitenwechsel als Recruiter in ein Unternehmen. Aber sie haben es oft schwer, dort hineinzukommen. Warum das so ist, zeigen Erfahrungen aus mehreren Recruitingprojekten, die wir als Recruiting Service Partner in letzter Zeit begleitet haben.
Pluspunkte von Recruitern aus der Personaldienstleistung
Recruiter mit Berufserfahrung aus der Personaldienstleistung können einige Assets in die Waagschale werfen. Das sind z.B.
- Sie sind stress-erprobt und gewohnt, mehrere Stellen parallel zu besetzen.
- Active Sourcing ist für viele kein Fremdwort, sondern Teil ihres Tagesgeschäfts.
- Sie können Bewerbungen schnell screenen und sind geübt darin, (telefonische) Vorstellungsgespräche zu führen.
- Regelmäßige Kontaktpflege zu Kandidaten im Pool bzw. in laufenden Auswahlverfahren (Bewerber-Relationship-Management) gehören für sie zum Programm.
- Sie werden meist selbst zielorientiert auf Basis von KPI geführt und müssen unternehmerisch denken und handeln.
- Ihre Gehaltsvorstellungen sind vergleichsweise moderat und sie sind häufiger auch eine leistungsorientierte Vergütung gewohnt.
Hindernisse für Personaldienstleister beim Seitenwechsel
1. Die Basisqualifikation
Schaut man sich die Werdegänge von Kandidaten aus der Personaldienstleister-/-berater-Branche an, findet man häufiger keine ausgebildeten Personaler bzw. Personen mit einschlägigem Studium bzw. Studienschwerpunkt im HR-Bereich. In der Branche finden sich viele Berufseinsteiger mit fachfremdem Background oder Quereinsteiger ohne akademische Grundbildung oder HR-Weiterbildung, die auf die Recruiter-Funktion in der Personaldienstleistung hin angelernt wurden.
Das Manko: Zum Recruiting-Job in vielen Unternehmen gehört neben dem operativen Recruiting auch die Mitarbeit in Projekten. Da geht es z.B. um die Entwicklung personaldiagnostischer Auswahlverfahren oder Instrumente oder auch die Einführung von E-Recruiting-Tools. Hierzu benötigen die Mitarbeiter aber auch theoretisches Background-Wissen z.B. aus der Personaldiagnostik oder in rechtlichen Themen. Wer aber mit Kompetenzmodellen, Beurteilungsfehlern oder Gütekriterien nichts anzufangen weiß, tut sich da schwer.
2. Der Werkzeugkoffer
Viele Anbieter von Personaldienstleistungen müssen sehen, dass ihre Mitarbeiter möglichst schnell zum Ertrag des Unternehmens beitragen. Deshalb werden neue Mitarbeiter nicht immer, aber oft lediglich on the job angelernt. Sie erfahren, wie das Unternehmen/ die Kollegen Kandidaten in Social Media suchen und ansprechen, wie diese Gespräche führen und wonach diese Kandidaten bewerten etc. Sie bekommen aber selten Schulungen zum Active Sourcing, zu Interview-Techniken oder der zielführenden Formulierung von Stellenanzeigen.
Das Manko: Kandidaten aus der Personaldienstleistung schauen sich von anderen ab, wie es vermeintlich geht. Sie kennen aber nicht die Breite der Handlungsmöglichkeiten, sondern wenden unternehmensspezifische Standards an. Und diese sind stärker darauf gemünzt, nicht nur Kandidaten für eine konkrete Stelle zu gewinnen, sondern einen Kandidaten zu gewinnen, der grundsätzlich auch auf andere Stellen vermittelbar ist.
3. Der Fokus auf bestimmte Branchen oder Funktionen
Da es eine Vielzahl an Personaldienstleistern am Markt gibt, spezialisieren sich viele auf bestimmte Branchen, Berufsfelder oder Funktionen. So gibt es Dienstleister für die Finanz- oder Gesundheitsbranche oder auch solche mit Fokus auf IT-Berufe oder den Ingenieurbereich oder Anbieter, die sich nur auf Executives spezialisiert haben. In der Folge dieser Spezialisierung erwerben die Recruiter ein Expertenwissen, sie lernen die Fachbegriffe dieses Marktes kennen und verstehen und bekommen ein Gefühl für die Bedürfnisse und Interessen der Kandidaten in diesem Feld. Die Schattenseite dieser Spezialisierung ist die geringe Kenntnis über andere Branchen, Berufsfelder oder Funktionen.
Das Manko: In Unternehmen sind Recruiter i.d.R. breit aufgestellt. Sie rekrutieren sowohl fachspezifische Funktionen als auch Querschnittsfunktionen. Sie bewegen sich im Bereich der Aushilfen, Fach- und Führungskräfte, sie rekrutieren Auszubildende wie Spezialisten. Daher müssen sie sich in verschiedenen Welten bewegen können und sich auf sehr unterschiedliche Profile und Bewerbertypen einstellen.
4. Die ungewohnte Kommunikation mit dem Auftraggeber
Bei vielen Personaldienstleistern/-beratern gibt es eine Rollenteilung zwischen Key Accounting und Recruiting sowie Sourcing. Dabei sind die Key Accounter oft diejenigen, die die Arbeitgeber als Kunden im Fokus haben. Sie sprechen diese nicht nur an, sondern klären als Gesicht zum Kunden oftmals auch die Stellenanforderungen mit den Auftraggebern. Die Recruiter sind dann auf diese Informationen angewiesen, um dazu passende Kandidaten zu identifizieren und (dem Key Accounter) vorzuschlagen. Durch die Schnittstellen-Situation fehlen oft wichtige Einblicke in das Unternehmen, Details zu Job und tatsächlichen Anforderungen. Dies führt nicht selten zu semi-optimalen Kandidatenvorschlägen. Ob die Recruiter dann erfahren, was nicht passend war, ist stark abhängig vom Nachfass des Key Accounters und der Kommunikation zwischen ihm und dem Recruiter.
Das Manko: Kandidaten aus der Personaldienstleistung sind häufig nicht vertraut in der Kommunikation mit den Auftraggebern. Sie kennen selten ein strukturiertes Briefing und Möglichkeiten sich ein Bild von den Insights der Stelle macht. Sie haben oft auch nicht das Rollenverständnis eines Beraters der einstellenden Führungskraft, was z.B. die Beschreibung einer Candidate Persona zur Ermittlung von Anforderungen angeht oder die konstruktive Auseinandersetzung mit einer Führungskraft zur Passung einer Person, die ggf. nicht ein 100%-Kandidat ist.
5. Die Praxis der Kandidatenauswahl
Personaldienstleister und -berater führen in großer Zahl Vorstellungsgespräch, live, am Telefon oder via Skype o.ä. – nicht selten ohne eine konkrete Stelle als Ankerpunkt und oft unter 4 Augen mit dem Kandidaten. Klassischer Weise wird der Werdegang hinterfragt und versucht, sich ein Bild über die Kenntnisse und Erfahrungen, Wechselmotive und Hardfacts wie Gehaltsvorstellung zu machen. Eine kompetenzbasierte Bewertung eher “weicher” Kriterien erfolgt seltener. Die Bewertung dieser Gespräche ist stärker summarisch als strukturiert. Auf den Einsatz anderer Auswahlinstrumente wie Testverfahren oder Assessment Center wird aus Zeit- und Aufwandsgründen i.d.R. verzichtet.
Das Manko: Wenn Unternehmen ein End-to-End-Recruiting praktizieren, nehmen Recruiter nach der Vorauswahl auch an den weiteren Auswahlschritten, i.d.R. Gespräche, teil. Hier kommen dann Herausforderungen auf die Recruiter zu, die sie so oft nicht kennen: die Abstimmung und das Zusammenspiel mit dem jeweiligen Hiring Manager, das Führen strukturierter Interviews und das Erkunden sozialer und persönlicher Kompetenzen, das auf die Bedürfnisse des Bewerbers hin ausgerichtete “Verkaufen” des Arbeitgebers, die Bewertung von Gesprächsergebnissen und die Beratung der Führungskräfte hinsichtlich ihrer Einstellungsentscheidung. Sollten Unternehmen auch Assessment Center durchführen, an denen die Recruiter beteiligt werden, ist das für das Gros der Kandidaten aus der Personaldienstleistung oft Neuland.
Tipps für potenzielle Seitenwechsler aus der Personaldienstleistung
Natürlich gelten diese Punkte nicht für alle Recruiter aus allen Personaldienstleistungen. Aber die o.g. Punkte spiegeln sich eben in vielen Werdegängen und Interviews wider. Und natürlich prägt auch das Personaldienstleisterverständnis, das in vielen Unternehmen vorherrscht, das Bild von den dort arbeitenden Menschen.
Als wechselwilliger Recruiter aus der Personaldienstleistung kann man seine Chancen auf einen Seitenwechsel aber durchaus erhöhen:
- Holen Sie fehlende Formalqualifikationen nach. Heute gibt es viele nebenberufliche Möglichkeiten, Studien- oder IHK-Abschlüsse zu erwerben.
- Übernehmen Sie Projektaufgaben oder initiieren sie solche, z.B. die Entwicklung eines Telefoninterviewleitfadens, den Einsatz eines Online-Testverfahrens etc.
- Verhandeln Sie mit Ihrem Arbeitgeber über Seminare, in denen Sie das Handwerkszeug eines Recruiters von der Pike auf lernen. Oder schauen Sie sich privat nach entsprechenden Präsenz- oder E-Learning-Angeboten um.
- Wechseln Sie mal den Branchen- und Job-Fokus. So erweiteren Sie ihr Know-how und zeigen gleichzeitig, dass Sie sich auch in eine neue Branche erfolgreich einarbeiten können.
- Gehen Sie wo immer es möglich ist selbst mit den Auftraggebern ins (Telefon-)Gespräch – zur Klärung von Anforderungen, zum Feintuning von Kandidatenvorschlägen, bei negativen Feedback zu einem Kandidaten etc. Oder versuchen Sie intern, mal in eine Key Accounter-Funktion zu wechseln.
- Suchen Sie nach Möglichkeiten, Ihr Interviewer-Know-how zu erweitern. Erweiteren Sie Ihre Interviews um Fragen zu sozialen oder persönlichen Kompetenzen. Erstellen Sie sich einen Bewertungsbogen und bewerten Sie Gespräche damit. Gehen Sie wenn möglich auch mal zu zweit in ein Interview und üben Sie sich in Rollenverteilung und abschließender gemeinsamer Bewertung.
* Auch wenn wir zu Gunsten der Lesbarkeit auf die gleichzeitige Nutzung aller Genderformen verzichten, meinen wir immer alle Geschlechter.
